Как работи OSM и как помагаме на бизнеса?

Пишем този пост с идеята, да представим официално българското представителство на Open Source Management – ние сме част от международна група предприемачи, чиято цел е да помага на други собственици на бизнеси за постигане успех във фирмата си.

Ние вярваме, че хората са най-ценния ресурс, начело със собственика, а мотото ни е „Измерими резултати“. Затова услугите ни са обвързани с резултатите, които ще постигате, като работим рамо до рамо с хората в бизнеса ви.

Вярвайки, че успешните бизнеси са изградени от ефективни и мотивирани хора, предоставяме услугите:

  • Анализ на продуктивността
  • iProfile анализ на мотивацията
  • Система за оценка и задържание на персонала
  • Въвеждане система за управленеи и мотивация
  • Финансов анализ на фирмата
  • Система за Повишаване продажбите на МСП
  • Подбор на високо продуктивни служители
  • И още!

Как го правим?

Чрез експертиза събрана на еждународно ниво и изпитана по цял свят, заставаме до собственика, за да:

  • Анализираме целия екип на фирмата, започвайки от самия собственик
  • Анализираме мотивацията, продуктивността и ангажираността на персонала
  • Обучаваме мениджърите, собственика и екипа с нужните, но не прилагани в момента знания
  • Заставаме до хората при прилагане на промените и наученото
  • Измерваме резултатите ежемесечно.

Срещнете се с технологията на OSM, която гарантира развитие на Вашия бизнес, като си насрочите безплатна опознавателна среща на +359 888 031 466 и +359 884 650 455

Хората във фирмата

Хората във фирмата са от ключово значнение и на първо място. За това първо първо трябва да се обърне внимание на тях, на онези, които са до нас сега и са ни подкрепили от самото начало, паралелно с това, да се даде специално внимание какви да бъдат онези, които да се въведат във фирмата и как подхождайки към тях причинно да намерим Шампиона.

По-добро управление на наличните човешки ресурси, докато се стремим също да привлече във фирмата служители с по-висок потенциал. Не забравяйте тези, които са ви помогнали!

От съществено значение като управители е да се обърне внимание, когато се влиза във фирмата на това е:

  • С какво настроение се отива при мениджърите, защото нивото на настроение, на което се намира и влиза във фирмата, определя настроението не само на служители, но и начинът, по който ще премине и завърши срещата с тях.
  • Какви са истинските причини за грешките и слабото представяне на персонала?

Една фирма от способни и ентусиазирани хора привлича също така позитивни хора.


Кои са правилните принципи, които да търсим в служителите и някои от основните характеристики, на които да обърнем внимание при фазата на селекция. 

Случва се, много често при това, да биваме оставени кандидата да ни продава…първите впечатления са добри и той/тя с нищо не показва нещо, което би могло да бъде пречка. Обаче ето някои от основните положения, които в разговора можем да бъдем оставени да ни продадат и пренебрегнем да проверим.

Основни положения на стратегията на Модерния Предприемач

  1. Ефектът на центрофугата –  Той бива прилган в различни случаи, но когато става дума за внедряване на нови кадри. Когато въвеждате във фирмата хора с по-високи качества се създава един ефект на центрофуга.  Хората с оскъдни способности биват центрофугирани извън групата, която вече не е склонна да толерира слабото им представяне. Това е необходимо, когато осъзнаем, че дълго време сме били в заблуда и че нашия служител вече не заема ключовата позиция, която сме му предоставили.  Хората, които са лоялни, не търпят да участват в схеми. Такива са хората, които се търсят, които не търпят в обкръжението си неетични действия и поддържат високо ниво на своето представяне.
  2. Да избегнем Ц.Н.К – цената на ниското качество. При селекцията този термин важи, ако имаме кандидат, чиито способности не са проверени и с времето се оказва, че той ни носи неприятности, с които сме свикнали да казваме, че са нормални. За това колкото повече време минава да се открие и поправи дадена грешка, толкова по-голям ще е разхода, който ще платим за разрешаване на проблема – Ц.Н.К.

Какво гледаме, когато сме избрали „Подходящият“?

Когато назначим нов човек, винаги има риск да изникнат поведения, които да го отстранят след време, но те могат да бъдат предвидени със системата I-Profile и лесно да бъдат взети под внимание и упралявани. Като собственици и мениджъри уверили се в нея, знаят че Тестът измерва действията и рекациите,  а не личността или характера, а неговия модел на поведение. Тоест съвкупността от оперативни навици на човека.

Кои са важните характеристики, които да проверим и се уверим, че кандидатът притежава, за да бъде точния човек за нас?

Способността на кандидата да е склонен към промяна, да бъде креативен

От съществена, но не на първо място важност е да проверим способността му и да управлява пари. 

Когато назначаваме управители е от ключово значение да проверим способностите му да управлява пари. Например може да си имаме ситуация с кандидат в затруднено финансово положение, без да сме го установили и той да заддържа в себе си това, но трябва да разберем каква точно е ситуацията, за да не се окаже в последствие, че имаме неразкрита ипотека и човекът се е оказъл в затруднена фаза да извършва своята работа и не постига напредък, точно поради тази причина.

Друго важно е на какво ниво е стабилността му и какъв успех е постигнал в миналото.

  • Какво е Автобиографията? – това е една рекламна брошура, която ни се дава. Може човекът да е  в началото на кариерата си, или вече е постигнал дадени резултати и успехи, ние сме длъжни да проверим неговото ниво на стабилност и успех.
  • Кога човек се чувста с дух на войн? – Отговорът е кратък: Когато постига резултати. 

Човекът е съгласен ли е с меритократичните принципи на фирмата.

Проверете дали имате синдикалисти във фирмата, защото те не могат и няма смисъл да бъдат  мотивирани и управлявани за това, което си говорим тук. За да управляваме ефективно и по един позитивен начин, е необходимо да знаем и научим правилните принципи както екипа си, така и самите ние като управители сме наясно.

Преди това е добре да сме преминали през правилните закони на селекцията.

1. Закон за решението– какът тип. ясно и категорично,

А) Какви резултати трябва да постигне, предварително трябва да сме решили, защото в процеса на селекция, можем ясно да го питаме 500 000 1000000 ,

Б) Когато нямаме ясно решение резултатът е слаб

В) Какво е готова да направи?  – загуба на време и пари, понкога може да се слу1и да почука на вратата шампиона и да потърси работа, ние трябва да сме гототви.

Г) дали всички хора, ангажирани с процеса на селекция.. –

2. Закон за офертата.

Все пак ще си кажете „Е, да бе, то няма хора“, повярвайте качествените хора не кандидатстват на всяка втора обява, те решават за 3 секунди, дали дакандидатстат в нашата обява.

Отговорете си на въпроса: Аз бих ли почнал работа в моята фирма и защо?

3. Закон за причнността. 

В крайна сметка не се получава правилна обява и качествените кандидати не идват. Днес границите са отворени и ние се конкурираме с колегите в Европа и света, само този който търси вътрешните причини, успяват да открият къде се крият правилните хора.

Г. Найденов

 

Времето и парите на успешените хора

Както е казал народа (а народа винаги казва правилно): „Времето е пари“. Излиза, че време и пари са почти едно и също нещо, един вид синоними. Следователно: Имам време = Имам пари, и Нямам време = …
Айнщайн е твърдял, че и времето и пространството може да изглеждат твърдо „непроменливи“, но при определни условия те могат да бъдат и променливи, т.е. могат да се свиват и да се разтеглят. Особено в начина, по който ние хората ги възприемаме.
А много умни хора казват, че нещата, които ни заобикалят, са такива, каквито ние ги възприемаме. Това, което виждаме, е това, което вярваме, че виждаме.
Да вземем времето. Има периоди, в които времето направо е спряло, а седмицата ни изглежда като цял месец. Има, обаче, и моменти, в които на човек му се иска да може да „спре времето“ и не усеща кога е минал деня, а вечерта, в леглото, не може да заспи, понеже няма търпение да дойде утрото и да се заеме с нещата. Има толкова много неща за вършене, толкова много вълнуващи проекти…
Когато липсват вълнуващи проекти, когато се занимаваме само със спешните неща, с малките кризи от ежедневието, когато се налага непрекъснато да „гасим пожари“ тук и там, е, тогава ние никога „нямаме време“. Нямаме време за онези неща, които никак не са спешни, но които могат да направят разликата за нас и за фирмата ни в бъдеще.
Най-простата дефиниция за спешно е: нещо, което не може да бъде отложено. И обратното. Никак не е спешно да отделиш малко време и да обиколиш фирмата, за да поговориш с хората си, да видиш какво правят добре и да им го признаеш, да ги мотивираш.
Не е спешно да се спреш за ден-два с някой свой перспективен служител, за да го обучиш в една ключова фирмена процедура, в която си виртуоз, така че след това той да започне да я изпълнява вместо теб, без грешка. Изобщо не е спешно да вземеш децата си и да прекараш няколко часа с тях, само и единствено с тях, разбира се, че можеш да го отложиш, но за кога и докога…
А когато имаш вълнуващи проекти, такива, които разпалват твоята предприемаческа страст, които карат кожата ти да настръхва (защото са меко казано смели и рисковани, но ти ЗНАЕШ, че са възможни), е, тогава си абсолютно наясно кое е важно, кое е хем спешно хем важно, и кое, макар  за някой друг да е важно, за теб е само спешно… Тогава някак като на магия успяваш да „намериш време“ и да се справиш с всичко.
Както казва моят добър приятел Паоло Руджери: Имаш време = Имаш вълнуващи проекти.
Кои са важните неща, които ще правиш, когато „имаш малко повече време за тях?
За един предприемчив човек, който хич не може да стои без работа, „малко повече време“ няма да дойде никога и отникъде. Важното е не толкова с колко време разполагаш, а с какво го запълваш.

Георги Найденов

Мениджър

OSM South Eastern Europe / I-Profile Bulgaria

ШАМПИОНИ, НЕСЛУЖИТЕЛИ И ДРУГИ

Не целия персонал във фирмата е продуктивен в еднаква степен. Във всяка фирма някои хора (не чак толкова много) са наистина много продуктивни, други поддържат едно средно ниво на производителност (повечето), докато нивото на производителност на трети, една малка част, е доста по-ниско от средното.

Дори и Закона на Парето, познат още като „Закона за 80/20”, потвърждава това наше наблюдение. Парето всъщност е твърдял, че в почти всички феномени около 20% от причините определят 80% (или поне един много висок процент) от ефектите. Например: Обикновено 20% от клиентите на една фирма определят 80% от приходите ѝ. В една държава 20% от населението контролира 80% от националното богатство. Прилагайки закона на Парето върху персонала на една фирма, би могло да се каже, че:

 80% от проблемите във фирмата са причинени от 20% от нашия персонал.

Ако само се спреш за момент и се замислиш, ще си дадеш сметка, как винаги едни и същи хора ти създават едни и същи проблеми. Ще наречем тези 20% от хората, които създават 80% от проблемите „неслужители”.

По същия начин, със сигурност във фирмата имаме едни други 20% хора, които директно или косвено определят 80% от производителността. Това са онези ключови персонажи, от които зависи по-голямата част от резултатите, които нашата фирма постига. Това са нашите „шампиони” и локомотиви. Не е задължително те да произвеждат сами всичките резултати, но със сигурност тяхното присъствие (или отсъствие) в дадена фирмена област определено се усеща. Обикновено титулярът на фирмата е част от тези 20% много продуктивни хора (или поне се надяваме да е така….).

Останалите 60% от фирменото население се състои от хора, които имат средна производителност. Това са хората, които понякога постигат добри резултати, друг път биват повлияни по негативен начин от неслужителите. Ще наречем тази група хора „средните”. Средните представляват преобладаващата част от населението във фирмата.

Въз основа на нашите наблюдения неслужителите и шампионите имат една обща характеристика: и двете групи въздействат на средата, в която работят. Неслужителите го правят по негативен начин, карайки хората да „слязат от веригата”, демотивирайки или разпространявайки конфликти, правейки работата трудна и комплицирана, пробутвайки на друг функциите, които би трябвало да изпълняват, и причинявайки обърквания и закъснения. След като си имал вземане даване с такъв служител, например, си определено по-демотивиран. Шампионите, напротив, въздействат върху средата и върху другите хора по един позитивен начин, повличайки ги към постигане на фирмената цел, давайки личен пример, обучавайки и мотивирайки. След едно взаимодействие с някой шампион, ти си доста по-зареден и мотивиран.

Онези 60% от хората със средна производителност, обаче, имат склонността да бъдат повлияни от обкръжаващата ги среда: биват теглени от шампионите по посока на фирмената цел или към по-високи нива на производителност. Друг път, напротив, биват повлияни от неслужителите и се демотивират или поемат в посока на по-негативно отношение.

ПОСЛЕДИЦИТЕ ОТ ЕДНО ПОВЪРХНОСТНО УПРАВЛЕНИЕ НА НЕСЛУЖИТЕЛИТЕ

Една от най-често допусканите от предприемача или от Генералния директор на фирмата грешки е тази да се обърква между трите споменати категории, т.е. да управлява хората в дадена категория все едно принадлежат към друга.

Например, назначили сте един нов човек в администрацията. Той е неопитен и се обучава в процедурите на фирмата. Още не са му ясни целите на фирмата и резултатите, които се очакват от неговата позиция. Можем да класифицираме този човек в 60% средни, на практика той се обучава и все още не е определено позитивен или негативен. Сега да предположим, че допусне някаква грешка и ние го управляваме все едно е неслужител. Сега вече определено става негативен…

Или пък някой клиент ви доверява, че един „непродавач” (неслужител в търговския отдел) не го е посещавал изобщо от два месеца. И това е само поредната негативна изненада от цяла поредица свързана с този продавач. Отивате при него и му обяснявате с много позитивност, че клиентите трябва да бъдат посещавани и как това може да му помогне да изкарва повече пари (системата, която използвате с 60% средни). Резултата: неслужителя продължава да не посещава клиентите. Вашето разочарование се засилва и по тази причина след известно време можете да изгубите търпение с някой от средните, който е допуснал грешка…

Сега ще видим доколко важно е да разпознаваме кои са неслужителите, средните и шампионите във фирмата, и в последствие ще трябва да се научим да ги управляваме по различен начин. Да не го направим може да ни доведе до неприятно раздразнение, когато се говори за персонал, освен това значително ще влоши фирмения климат и степента на ангажиране от страна на хората ни. НЕСЛУЖИТЕЛИТЕ Неслужителите съставляват онези 20% от служителите във фирмата, които директно или индиректно причиняват 80% или повече от проблемите, с които тя живее. Дори и в някои случаи да са имали в миналото, или в момента да поддържат добра лична производителност, тези хора активно снижават производителността на останалите, както и нивото на мотивация и благополучието на тези, които ги заобикалят. Кръшкачите, негативистите, вечно недоволните и хората, които са много критични спрямо фирмата, са някои от елементите, които влизат в тази категория.

  • Някои от характеристиките на неслужителя:

a) По принцип се мотивират по-скоро от личната облага, отколкото от доброто за фирмата, в смисъл, че в повечето ситуации, неговото внимание е концентрирано върху това, което той печели или губи, в случай, че се избере следването на една насока за действие вместо друга.

b) Често изказват критики относно своите служители, колеги или началници (дори и ако за последните не са директно изразени).

c) Да направиш така, че да потръгне добре нещо в областта от неговата компетенция изисква едно значително усилие, за да се преодолее неговата „дръпната ръчна спирачка”. Някои от твърденията, които използва най-често, са: „Трудно е…”, „Ти го изкарваш прекалено просто…”, „В моята област е различно…” най-вече, когато му говорим за експанзия или за растеж на фирмата.

d) Когато опитаме да управляваме проблеми в неговата област, системи, които в други области работят, в неговата изглежда да не функционират или, в допълнение се обръщат срещу нас.

e) Могат да бъдат също така много компетентни хора, с големи способности, но си остава факта, че тяхното нежелание прави така, че много често, те използват тази компетентност за спиране или за забавяне на другите, а не за да допринасят за постигане на фирмената цел.

УПРАВЛЕНИЕ НА НЕСЛУЖИТЕЛИТЕ

“Ако в една фирма няма споделени ценности, тя се блокира и престава да расте”. Антонио Коели, CGN SpA

Най-доброто нещо, което може да се направи с хора като тези, е да ги накараме да си тръгнат от фирмата. Върху тях обикновено мотивацията и ангажирането не функционират. Препоръчителната система за управление на неслужителите е следната:

a) Да престанем да слушаме техните „приказки”: да признаем, че независимо от всички преструвки, в действителност те не вървят в една и съща посока с нас.

b) Да ги откъснем от ключови и фундаментални роли във фирмата и/или от роли, които включат управление на персонал. По-добре да обмислим за отделянето им на самостоятелна работа, където няма да могат да вредят на останалите.

Замяната може и да изглежда като проблем, но не е. След като веднъж се отдели един „очевидно незаменим” неслужител от дадена ключова, тази област „необяснимо” започва да функционира отново, дори и да не е останал никой, който да отговаря за нея! Не бива да се подценява и предимството за предприемача, че сега вече няма да има тревожност или високо кръвно, които произлизат от необходимостта да предотвратява или да разрешава проблемите, създавани от неслужителя.

c) Не ги оставяйте на свобода да правят каквото си искат: Смъмряйте ги веднага щом направят нещо, което излиза извън одобрените процедури или създава ядове на фирмата или на колегите им. Действайки по този начин, рано или късно обикновено те сами ще си тръгнат. И дори и да отидат при конкуренцията ще сме придобили значително конкурентно предимство, без значение на тяхната производителност.

d) АБСОЛЮТНО не им позволявайте да смущават или да вредят на производителността на другите хора. Намесвайте се незабавно.

Неслужителите демотивират и влошават представянето на тези, които са около тях. Да загубиш един неслужител ти дава възможност да заработиш с един човек и той да израсте с 50%, един човек, който с малко усилие може да стане продуктивен.

Ако не успеем да ги накараме да се махнат от фирмата, тогава е най-добре да ги преместим на по-маловажни роли, да ги оставим да работят сами, отдалечени от групата и да не им обръщаме внимание. Рано или късно ще се махнат. Защо да си губим времето и енергията с някой, който върви в нашата посока, когато можем да ги посветим с по-добър резултат на някой, който споделя или би могъл да споделя същата цел като нас?

“Демотивиращите личности: имаш склонност да ги разбираш. Имаш склонността да се съгласяваш с тях. Защото си добър човек. Проблемът е, че те не правят същото за теб.” – анонимен предприемач…